Die vergangenen Wochen waren sehr anregend. In Köln auf der IBM BusinessConnect habe ich mit Interesse den Ausführungen von Wolf Lotter zur Industrie- und Wissensgesellschaft gefolgt. Das Thema Arbeiten 4.0 und HR, die Ausführungen Ole Wintermann und vielen anderen Sprechern waren sehr interessant. Das neue Buch „Komplexithoden: Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität“ meiner Schulkameradin Silke Herrmann und von Niels Pflaeging stellt interessante Thesen auf. Und mit Spannung blicke ich auf die #NEO15, die Next Economy Open, die nach meinem einwöchigen Urlaub – ja, ich werde eine Woche abhängen – am 10. November besuche und mit den Teilnehmern über „Arbeiten in der Mulitkanal- und AlwaysOn-Welt – Brauchen wir einen neuen Verhaltenskodex?” diskutieren werde.
Den Beitrag von Rob Goffee and Gareth Jones Why Should Anyone Work Here?: What It Takes To Create An Authentic Organization, bespricht und die sechs Imperative des Traums vom idealen Arbeitsplatz vorstellt, fand ich sehr interessant. Gerade auch die Schlussfolgerung, dass dieser DREAM wohl in Unternehmen, die nach den Prinzipien des Shareholder Values und von Quartalsergebnissen geführt werden, nur schwer zu realisieren sein dürfte, hat mich beschäftigt.
Und ich schaue links und rechts, auch in den Spiegel, lausche Vortragenden aus mittelständischen oder größeren Unternehmen, die mit Inbrunst über die digitale Transformation, die Notwendigkeit agiler Organisationen mit selbständig denkenden und handelnden Mitarbeitern vortragen. Dann spreche mit Freunden und Bekannten über deren Arbeitsalltag, über Stellenstreichungen, Kosteneinsparungsprogramme, über bürokratische Prozesse und (nicht nur) „Middle Management“-Entscheidungen. Welten prallen aufeinander.
Das stimmt erst einmal nicht sehr optimistisch. Manche Unternehmenshierarchien und Entscheidungsmodelle erinnern an die Nomenklatura, ein Buch von Michael Voslensky, mit dem ich mich vor Jahrzehnten im Studium auseinandergesetzt habe. Wie soll ein Unternehmen reformiert werden, wenn diese Reform von einer Managementhierarchie in Frage gestellt wird, die um Macht- und vielleicht gar Jobverlust bangt? Nicht umsonst gibt es viele bürokratisierte Prozesse mit zahlreichen Entscheidungsträgern und Entscheidungsebenen. Und das nicht nur, vor allem aber in großen Unternehmen.
Reisegenehmigungen sind nur ein solches Beispiel der alten Kontrollmechanismen. Wie sollen Mitarbeiter sich engagieren und motiviert sein, wenn sie für jede noch so kleine Dienstreise x Genehmigungen bis hoch zur Geschäftsführung brauchen? Man redet in schönen Worten von der Notwendigkeit des selbständig handelnden und denkenden Mitarbeiter, von Vertrauenskultur und Vertrauensarbeitszeit, behält aber die alten bürokratisierte Prozesse bei. Sätze wie „Das ist eine Management-Entscheidung“ sind eher an der Tagesordnung als der vertrauensvolle Dialog und Kommunikation. Wer diese Bürokratien und Hierarchien sowie die damit verbundenen Prozesse nicht wirklich konsequent abbaut, dessen Versuche der Transformation werden scheitern. Da erscheinen Konzepte wie agile Teams, die schnell, effizient und selbstbestimmt handeln, als unglaubwürdiges Managementblabla.
Hinzu kommen in vielen Unternehmen noch gerade Middle Manager, die nach veralteten Methoden hierarchisch zu führen versuchen. Command-and-Control sind bekannt und beliebt. Da muss man nicht überzeugen und kommunizieren. Stattdessen wird exekutiert. Das erfreut die Oberen in der Nomenklatura. Das funktionierende Middle Management führt widerspruchslos aus und erfreut sich am nicht widersprechenden Mitarbeiter. Querdenker sind Querulanten.
Worüber haben wir eben noch gesprochen? Selbständig denkende Mitarbeiter, Kreativität, Teamwork, offene und transparente Diskussion, flache teamorientierte Hierarchien, Notwendigkeit zum Change Management, um mittelfristig zu überleben. Die Personalabteilung sucht die besten, kreativsten Talente, andererseits sollen Mitarbeiter einfach funktionieren.
Auf der einen Seite durchaus gute oder gut gemeinten Pläne, ein Unternehmen für das digitale Zeitalter fit zu machen, auf der anderen Seite das Controletti-Unternehmen. Wie passt das zusammen? Kann das überhaupt zusammen passen? Ich bin der festen Überzeugung, dass die bürokratische Verschlankung eines Unternehmens mit seiner digitalen Transformation Hand in Hand gehen muss. Das erfordert aber ein Management mit …, das bereit ist Kontrolle abzugeben und das vor allem auch gegen die Nomenklatur durchsetzt und diese abbaut. Auch oder gerade Unternehmen mit flachen Hierarchien, mit einer Diskussions-, Vertrauens- und Innovationskultur werden im digitalen Zeitalter überleben. Wer diese Prinzipien nicht umsetzt, kann sicher eine Weile durch Stellenstreichungen und Kosteneinsparungen dahin vegetieren. Ob diese Unternehmen aber wirklich mittel- und langfristig überleben, das wage ich zu bezweifeln. Die digitale Transformation und neue Geschäftsmodelle werden diese Relikte hinweg fegen.
[Ich sehe diesen Artikel auch als Beitrag zur Blogparade NewWork. Jenseits aller hehren Diskussionen um Arbeitsumgebungen und Werkzeuge müssen wir auch die Essentials angehen. Sonst wird das nix.]
StefanPfeiffer.Blog 
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