Wir haben die neue #9vor9-Folge mit Harald Schirmer aufgenommen, und aus einem geplanten nostalgischen Rückblick auf 20 Jahre Collaboration-Geschichte wurde am Ende ein Gespräch über das, was ich für die entscheidende Frage unserer Zeit halte: Warum fallen so viele in einer hochkomplexen Welt auf lächerlich einfache Antworten herein, die schnell mit rationalen Argumenten und seriösen Quellen zu widerlegen sind? Drei Männer, Harald Schirmer, Lars Basche und ich, die sich seit fast zwei Jahrzehnten kennen, blicken zurück auf Enterprise 2.0, Social Business, New Work – und landen am Ende bei der Mauer, die Trump und die AfD bauen wollen.
20 Jahre Collaboration: Warum arbeiten wir immer noch nicht besser zusammen? | mit Harald Schirmer – #9vor9 – Unser Digitalthema der Woche
Damals mit Lotus Connections
Harald Schirmer und ich kennen uns, seit er bei Continental einer der ersten Referenzkunden für das soziale Netzwerk für Unternehmen Lotus Connections war. Zu der Zeit war ich bei IBM für das Marketing für die Lotus-Produkte zuständig und von den Möglichkeiten einer offenen, vernetzten Zusammenarbeit begeistert.
Harald erinnerte im Gespräch an das alte Diktum „wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“ und beschrieb, wie wir vor 20 Jahren versucht haben, physische Räume ins Digitale zu übersetzen: die Townhall wurde zum Blog, das Meeting auf Augenhöhe zum Forum, der Workshop mit Flipchart zum Wiki. Im Gegensatz zur Containerisierung, in der Wissen in .doc-, .ppt- und .xls-Dateien landete, die man erst herunterladen, auschecken, einchecken musste, konnte man im Enterprise Social Network dynamisch klicken und verändern.
Weit gekommen oder nur neue Silos?
Enterprise Social Networks sind unterdessen nahezu verschwunden. Andere Tools wie Slack oder Microsoft Teams haben Einzug in die Unternehmen gehalten. Doch sind wir in der Art, zusammenzuarbeiten, wirklich weitergekommen? Lars und ich sind dort unterschiedlicher Meinung: „Ich finde, wir sind relativ weit gekommen.“ Für ihn ist hybrides Arbeiten, gemeinsames Bearbeiten von Dokumenten in der Cloud, asynchrone Kommunikation über Slack längst Alltag geworden.
Ich kann dem nur bedingt folgen. Wenn ich zurückdenke, erinnere ich mich an die Hunderte von Note-Datenbanken bei der IBM und bei unseren Kunden – und ich sehe heute, nach Jahren der internen Kommunikationsarbeit, Hunderte von SharePoint-Bibliotheken und Teams-Kanälen, in denen genau dasselbe Muster weiterläuft: jede Abteilung zieht sich ihr eigenes Silo hoch, ohne Organisationskonzept dahinter. Die Werkzeuge haben sich geändert, das Verhalten nicht.
Harald versuchte, zwischen uns zu vermitteln, und sein Bild trifft den Kern: Wir sind verdammt weit gekommen und gleichzeitig steckt ein Großteil der Organisationen in dem, was er Diaspora nennt. Er zitierte eine aktuelle Studie aus diesem Jahr, wonach nur zehn Prozent der Mitarbeitenden noch eine engere Bindung an ihre Firma spüren – „90 Prozent fühlen sich abgehängt“.
Die Flucht vor der Komplexität
Und dann benannte er, was aus meiner Sicht die eigentliche Pointe des Gesprächs ist: „Der Back to Office Call ist im Endeffekt ein Unvermögen vom Topmanagement mit zunehmender Komplexität umzugehen.“ Nicht Kontrollzwang als bewusste Strategie, sondern schlicht die Überforderung, ein lebendiges System zu führen, das sich nicht mehr mit Ampel-KPIs oder den berüchtigten Excel-Tabellen in einer halben Stunde entscheiden lässt.
Und genau hier kippte unser Gespräch von der Werkzeug-Nostalgie in die brennenden Fragen der Gegenwart. Vielleicht ist es dieselbe Flucht vor Komplexität, die Vorstände ins Back-to-Office und Wählerinnen und Wähler in die Arme von Rechtspopulisten treibt. „Eine Mauer kann sich jeder vorstellen“, sagt Harald im Podcast – und er bringt das AfD-Rezept auf den Punkt: „Wir bauen eine Mauer und lösen Drogen, Klimawandel, Einwanderung.“
Natürlich darf zum jetzigen Zeitpunkt der Blick auf Künstliche Intelligenz nicht fehlen. „KI ist nicht komplex, KI ist nur kompliziert“, so Harald. Komplex ist für ihn nur, was Bewusstsein hat und sich aus sich selbst heraus verändert – Natur, Märkte, Menschen. Und wir Menschen, sagt er, können mit Komplexität eigentlich sehr gut umgehen: Wer durch einen Wald läuft oder aufs Meer blickt, wird ruhig, obwohl dort hochkomplexe Prozesse ablaufen. Stress entsteht laut Harald erst, wenn man uns die Selbstwirksamkeit nimmt und uns in starre Kontrollsysteme sperrt – ob im Konzern oder in der Politik.
Ein genüsslicher Umgang mit Komplexität
Ich gebe zu, dass ich an dieser Stelle Fragezeichen in den Augen hatte und habe. Wie wir dahin kommen, dass Management, Belegschaft und Politik einen, wie Harald es nennt, „genüsslichen Umgang mit Komplexität“ entwickeln, konnten wir aber in dieser Folge nicht mehr klären – dafür ist das Thema zu groß, und wir waren da längst über unsere Zeit hinaus.
Klar ist mir nach dem Gespräch dennoch: Die Trägheit unserer Organisationen und der Erfolg einfacher politischer Versprechen sind zwei Symptome derselben Krankheit. Wer mit Rezepten von gestern eine immer komplexer werdende Welt erklären will, verspricht, an Rädern zu drehen, die sich nicht mehr zurückdrehen lassen. Wir werden das Thema in einer zweiten Folge weiterverfolgen. Natürlich würde uns Eure Meinung zu diesem Fragenkomplex interessieren.
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